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ガバナンス報告とCSRの考え方

CSRの考え方

日立化成グループの価値創造とマテリアリティ

価値創造プロセス

ビジョン実現のための価値創造全体像
日立化成は、日立化成グループ・ビジョンを実現するため、不断のイノベーションを進めています。保有する基盤技術とビジネスデザイン力をコアコンピタンスとし、革新を支えるさまざまな活動を着実に進めていくことで、4つの注力ビジネスで価値を創造し、驚きを実現していきます。

戦略の全体像

「10年後のありたい姿」からのバックキャスティング
次の50年に向かう第一歩として、「10年後のありたい姿」を描き、それを実現させるための「10年戦略」を策定しました。そこから、バックキャストし、3年後の到達点として打ち出したのが「2018中期経営計画」です。今後はこの3カ年中期経営計画の進捗について、定期的にギャップマネジメントを行い、年次計画を見直していく予定です。

また、マテリアリティの視点から優先課題を洗い出し、活動につなげていきます。

「10年戦略の策定」プロセスの特徴
日立化成は、2012年の創立50周年に、「次の50年は何をめざすのか、そしてそれにどう向かい合っていくのか」を「未来に向けたマネジメント・メッセージ」としてまとめ、全従業員と共有しました。そして、翌年、「日立化成グループ・アイデンティティ」を規定し、日立化成グループ・ビジョンの実現に向けた活動として、WOW-BB活動を開始しました。「WOWグローバルアワード」で挑戦する企業風土を醸成するとともに、次の50年に向かう第一歩として「10年後のありたい姿」を描き、それを実現させるための「10年戦略」を策定しました。

マテリアリティ分析

日立化成のマテリアリティ
日立化成は、2014年度からマテリアリティ分析を行っています。「2018中期経営計画」の策定に合わせ、2015年度から2016年度にかけてマテリアリティ分析の見直しを行いました。

Step 1 課題の特定
・国内外のESGトレンドを分析し、事業戦略との関連性の観点から、日立化成にとっての重要な課題を特定
・外部有識者によるレビュー

Step 2 優先度評価※1
・ビジネス※2およびステークホルダー※3の観点から、Step1で整理した各課題の重要度を執行役が評価
・マトリックス(下図参照)を活用した各課題の優先順位付け

Step 3 経営層による承認
・常務以上の執行役および経営戦略および財務管掌の執行役が出席する経営戦略会議での検討、承認

※1:
評価の対象期間は「2018中期経営計画」に合わせ、2018年度までとした
※2:
売上収益の拡大、営業利益率の向上、グローバル事業の強化、経営基盤の強化などを評価軸として設定
※3:
株主・投資家、お客さま、お取引先、従業員、地域社会、地球環境、政府・行政などのステークホルダーを評価軸として設定

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