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社会性報告

従業員とともに

従業員向け研修とキャリア形成支援

日立化成は、従業員の自律的な能力・スキルの向上を支援するために、OJTを従業員教育の軸に据えるとともに、OJTで不足する部分の補完教育として各種の研修プログラムを実施しています。

研修プログラムとしては、新入社員向けの大学卒業後2年間教育、新任主任、新任課長を対象にした階層・職能ごとの研修を教育体系で定め、毎年、400人近くが受講しています。これ以外に、従業員が自発的に選択できるプログラムおよび通信教育を活用した自己啓発プログラムも各種提供しています。また、日立グループの人財育成を専門とする日立総合経営研修所での研修にも、2015年度は310人が参加し、ビジネススキルを高めるとともに、日立グループ内の人的ネットワークを広げています。さらに、従業員のキャリア形成支援として、社内公募制度やFA制度、メンタリングプログラムも導入しています。

グローバル人財の育成

日立化成は、日立化成グループの企業理念・企業文化をベースに世界レベルの技術・スキルを磨き、実践と省察を繰り返しながら変革に挑み、自ら成長し、会社業績の向上を通じて社会に貢献できる人財、「World Class Professional(WCP)」の育成に取り組んでいます。

また、日立化成共通のコミュニケーションツールを、KT(Kepner-Tregoe)法、コーチング、英語とし、その展開を図っています。KT法は、問題解決法を体系化した思考プロセスで、実際に会議での議論や意思決定の場面でも、状況把握や選択決定するためのツールとして活用されています。2015年度までに、累計海外1,100人、国内2,450人の従業員が研修を完了しました。

英語については、従来から実施している通信教育に加えてその他新しいプログラムを検討し、その中から英語力の向上が期待されるプログラムをまとめて、eラーニングやオンライン英会話、TOEIC関連の講座をリリースしており、2015年度は550名が受講しました。

グローバル・コーチングプログラム

創立50周年を機に管理職アンケートを実施した結果、日立化成では、対話やコミュニケーションに課題があることが分かりました。しかし、日立化成の企業スローガンである社会とお客さまのために時代に先駆けた新たな価値を創造し、技術や製品の開発を通じて「驚き」をつくり続けるためには、多様な技術を持った人財がそれぞれの技術を持ち寄り、対話をしながら挑戦をし、それらを融合していかなくてはなりません。そこで、日立化成を「対話する組織」、「挑戦する組織」へと変革し、新たな価値の創造に向けた実践を促すことを目的としてグローバル・コーチングプログラムを立ち上げました。

各執行役が自らプログラムリーダーとして、管掌部門(国内外グループ会社を含む)から社内コーチを人選します。また、コーチングプログラムの最初のキックオフミーティングでは、執行役が本プログラムの目的と社内コーチに対する期待を自らの言葉で話し、動機付けを行います。

社内コーチは、5人のステークホルダーにコーチを行います。5人のステークホルダーは、他部門から4人以上とし、部門間でのコミュニケーションが活発化できるようにしました。さらに、社内コーチは、プロコーチからのコーチング、電話会議システムを利用した学習クラスでコーチングスキルを学びます。本プログラムは、約8カ月継続し、コーチだけでなくステークホルダーも新たな挑戦意識を高揚させるプログラムです。

社内コーチ、ステークホルダーが回答したプログラムの事前事後のアンケート調査では、ほとんどの項目で向上が見られ、参加者から「自分の行動が促進された」「自分のコミュニケーションスタイルを見直すことができた」など具体的な効果を記載した意見も数多く見られました。

2015年度は250人の社内コーチを育成し、延べ1,250人のステークホルダーが、12の国・地域からこのプログラムに参加しました。この中で、海外グループ会社から人選された社内コーチ向けに中国語、英語、タイ語でのキックオフミーティングも開催しました。

2016年度も継続して社内コーチを育成するとともに、さらに日立化成全体で「対話と挑戦する組織」への変革に取り組んでいきます。

グローバル・コーチング・プログラムの様子

グローバル・コーチングプログラム参加者の推移(人)
2012年度 2013年度 2014年度 2015年度
1,752 2,370 2,394 1,506

公正かつ公平な人財評価の推進

日立化成は、公正かつ公平な人財評価は企業の成長を支える要であると考えています。この認識のもと、報酬と能力・成果の連動を図ることを前提に、「求められる能力と各人の能力のギャップを明らかにする」「ギャップを縮める機会を提供し、成果達成に向けた動機付けを行う」「成果に対して公平に処遇する」の3点を人財評価の基本方針としています。

この一環として、日立化成全体で公正な人財評価を行うためにグローバル人財評価システムの構築に取り組んでいます。

具体的には、日立グローバルグレーディング(HGG)、日立化成のグローバルタレントスタンダード(GTS)、および新目標管理制度の推進です。

HGGでは、当社グループ内の全ポジションを共通の視点で評価し、グローバルベースでの人財配置や人財の登用を行います。GTSとは、日立化成のコアとなる価値観(企業ビジョン)を体系化・言語化したもので、日立化成の社員に必要なコンピテンシーとしてまとめたものです。日立化成オリジナルのものとして今後、人財評価に活用していきます。新目標管理制度では、上長との対話を元に設定した目標の達成を促すプロセスを通じて、事業の発展と人財の育成につなげていきます。国内グループ会社へのこれらの制度導入に加え、2015年度からは、海外グループ会社にも順次展開を進めています。

さらに、従来からの上長との面談を中心とする一般従業員に対するキャリア支援も引き続き実施していきます。

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